Wenn ein Unternehmen in Schieflage gerät, folgt fast immer derselbe Reflex: Kosten runter, Personal reduzieren, Investitionen stoppen – und ein CFO-Profil als Chief Restructuring Officer (CRO) einsetzen. Das ist nicht falsch. Aber es ist nur die halbe Rechnung. Denn kein Unternehmen hat sich je aus der Krise gespart.
Die CFO-Falle: Warum Kostenprogramme allein nicht drehen
Kostenprogramme wirken schnell und sind gut messbar – deshalb dominieren sie jede Restrukturierung. Das Problem: Sie haben eine natürliche Untergrenze. Irgendwann ist jede Stelle gestrichen, jeder Vertrag nachverhandelt, jede Investition verschoben. Was dann bleibt, ist ein kleineres Unternehmen mit demselben Grundproblem: zu wenig profitabler Umsatz.
Dazu kommt ein Effekt, der in Excel nicht sichtbar ist: Reine Sparprogramme senden ein Signal – nach innen und nach außen. Leistungsträger beginnen sich zu bewerben, Kunden werden nervös, Lieferanten verkürzen Zahlungsziele, Banken stellen härtere Fragen. Die Abwärtsspirale beschleunigt sich genau dort, wo sie gestoppt werden sollte.
„Kein Unternehmen hat sich je aus der Krise gespart. Gerettet wird auf der Umsatzseite.“
Sales macht die Stimmung
Meine Überzeugung nach über 30 Jahren im internationalen B2B-Geschäft: Der Turnaround entsteht auf der Umsatzseite. Sales macht die Stimmung im Unternehmen – und Stimmung ist in der Krise keine weiche Größe, sondern ein harter Erfolgsfaktor:
- Mitarbeiter bleiben, wenn sie gewonnene Aufträge sehen statt nur Abbaulisten. Nichts stabilisiert eine Mannschaft so sehr wie ein sichtbarer Vertriebserfolg in schwieriger Zeit.
- Kunden bleiben, wenn sie aktiv betreut werden, statt aus der Zeitung vom Sanierungsfall zu erfahren. Die Top-20-Kunden gehören in der Krise zur Chefsache.
- Banken und Eigentümer verlängern Linien und geben Zeit, wenn die Pipeline belastbar ist und die Top-Line-Planung hält. Eine glaubwürdige Umsatzstory ist das stärkste Argument in jeder Sanierungsverhandlung.
Wer die Top-Line stabilisiert, gewinnt genau das, was in der Restrukturierung am knappsten ist: Zeit, Vertrauen und Handlungsspielraum für alle weiteren Maßnahmen.
Was ein CRO mit Sales-DNA anders macht
Ein CRO – Chief Restructuring Officer, nicht zu verwechseln mit dem Chief Revenue Officer – mit Vertriebshintergrund arbeitet parallel auf beiden Seiten der Rechnung. Die Kosten- und Liquiditätssicht bleibt Pflicht; sie gehört gemeinsam mit CFO, Steuerberater und gegebenenfalls Sanierungsberater sauber aufgesetzt. Der Unterschied liegt in der Kür:
- Kundenbindung zuerst: Persönliche Gespräche mit den wichtigsten Kunden in den ersten Wochen – bevor der Mitbewerb sie führt.
- Pipeline-Hygiene: Ehrliche Bewertung des Forecasts. Was ist real, was ist Hoffnung? Eine bereinigte Pipeline ist die Grundlage jeder glaubwürdigen Fortbestehensplanung.
- Schnelle Wins: Aufträge, die in 30–90 Tagen abschließbar sind, konsequent priorisieren – für Liquidität und für die Moral.
- Pricing und Marge: In der Krise wird oft reflexartig rabattiert. Meist liegt in Preisdisziplin und Portfolio-Bereinigung mehr Ergebnis als in der nächsten Sparrunde.
- Vertriebsorganisation neu ausrichten: Klare Verantwortlichkeiten, realistische Quoten, straffe Pipeline-Reviews – Führung statt Verwaltung.
Die ersten 100 Tage
In der Praxis folgt ein Sales-getriebener Turnaround einem klaren Rhythmus: Die ersten Wochen gehören der Analyse von Kundenbasis, Pipeline und Vertriebsorganisation – parallel zur Liquiditätssicherung. Danach werden die Top-Kunden persönlich stabilisiert und die schnellen Abschlüsse priorisiert. Ab dem zweiten Monat stehen Pricing, Portfolio und die Neuausrichtung des Teams im Fokus. Nach 100 Tagen muss dreierlei stehen: eine belastbare Pipeline, ein glaubwürdiger Forecast und eine Mannschaft, die wieder an den eigenen Erfolg glaubt.
Dass dieser Ansatz funktioniert, habe ich mehrfach operativ verantwortet – unter anderem mit über 100 % Revenue-Wachstum innerhalb eines Jahres in zwei Ländern, als Regional Director für 21 Länder und als Group CCO einer Unternehmensgruppe mit 2.850 Mitarbeitern.
Fazit
Restrukturierung nur über Kosten zu denken, heißt das Unternehmen kleiner zu machen – aber nicht gesünder. Wer den Turnaround ernst meint, braucht beides: finanzielle Disziplin und eine stabilisierte, geführte Umsatzseite. Genau dafür steht ein CRO mit Sales-DNA.